営業KPIを設定するときは、受注などの成果目標から逆算し、商談の進行と日々の活動を対応させます。「訪問件数を増やす」だけで終わらず、どの活動が、どの段階を経て成果につながる想定なのかを明確にしましょう。
指標名に加えて、対象・分母・期間をそろえることが出発点です。本記事では、法人向けの提案営業を想定した設計例を示します。数値例は架空のもので、業界平均やテクノヴァースの実績・評価制度ではありません。
営業KPIとは、目標に向けて優先して追う指標
営業には、接触件数、商談数、受注額などさまざまな指標があります。HubSpotは、営業指標のうち戦略上の目標に直結するものを優先して選んだ指標がKPIである、と区別しています。HubSpotの営業指標の解説
この記事では、最終的に目指す成果を「成果目標」、その進捗を確かめる重要な指標を「KPI」として整理します。たとえば成果目標を受注額とするなら、受注件数、商談数、商談化率などを候補にできます。すべての記録項目を目標にするのではなく、次の行動を判断するために必要なものを選びます。
活動・商談の進行・成果を対応させる
次の表は、本記事で提案する設計例です。自分の営業工程に合わせて段階を置き換えてください。
| 段階 | 指標の例 | 数える対象・条件の例 | 確かめたいこと |
|---|---|---|---|
| 活動 | 初回接触企業数 | 対象企業への接触を企業単位で集計 | 必要な企業へ接触できているか |
| 商談の入口 | 商談化数・商談化率 | 課題と次回打ち合わせを確認した企業 | 接触が具体的な検討につながっているか |
| 提案 | 提案案件数 | 顧客へ提案を提示した案件を重複なく集計 | 商談から提案へ進んでいるか |
| 成果 | 受注件数・平均受注額・受注額 | 同じ期間・対象の受注案件 | 件数と金額のどちらが目標との差を生んでいるか |
| 進行の補助 | 段階ごとの滞留日数 | 各段階へ入った日からの経過日数 | 次に確認する案件はどれか |
架電回数を数える場合は、初回接触企業数と分けます。同じ企業へ何度連絡しても、接触した企業が増えたことにはならないからです。また、企業単位の商談化率と案件単位の受注率を掛け合わせる場合は、1社に複数案件があるかを確認します。
割合を出す前に、分母と集計期間を決める
Salesforceは受注率を案件が受注に至る割合として説明し、測定期間や商談と認める基準を統一することを勧めています。Salesforceの受注率の解説
実務で使う表には、次のように計算ルールも残す方法をおすすめします。
| 指標 | 本記事での定義例 | 注意する点 |
|---|---|---|
| 商談化率 | 対象企業群のうち商談化した企業数 ÷ 対象企業数 × 100 | 同じ企業群を追跡し、観測期限を明記する |
| 完了案件の受注率 | 対象期間に受注した件数 ÷ 同期間に受注・失注が確定した件数 × 100 | 進行中の案件は含めない定義であることを示す |
| 平均受注額 | 対象期間の受注額合計 ÷ 同期間の受注件数 | 契約総額と月額など、金額の単位を混ぜない |
| 目標達成率 | 実績 ÷ 目標 × 100 | 目標と実績の期間・金額基準を合わせる |
分母がゼロなら、割合は「算出対象なし」と扱います。件数が少ない場合は、割合だけでなく「受注1件／完了2件」のように件数も残してください。
今月生まれた商談数で、過去の商談から生じた今月の受注件数を割ると、同じ案件群の進み具合は表せません。完了案件を集計する表と、特定の時期に始まった案件群を追跡する表を分けると、何を比べているかが明確になります。
成果目標から活動量を逆算する計算例
ここでは計算の仕組みを確認するため、次の仮定を置きます。
- 受注額の目標：1,000万円
- 平均受注額：100万円
- 商談から受注に至る割合：25%
- 初回接触から商談化する割合：50%
- 1企業につき1商談とし、対象企業群を受注・失注まで追跡する
この場合、必要量の計画上の目安は次のように逆算できます。
| 逆算するもの | 計算 | 結果 |
|---|---|---|
| 受注件数 | 1,000万円 ÷ 100万円 | 10件 |
| 商談数 | 10件 ÷ 25% | 40件 |
| 初回接触企業数 | 40件 ÷ 50% | 80社 |
これは仮定に基づく計画であり、80社に接触すれば必ず10件受注できるという意味ではありません。計算結果が端数になる場合は、件数の計画として切り上げる方法があります。
ここで使う25%は、対象の商談群を追跡した場合の仮定です。前節の「その期間に完了した案件の受注率」と同一とは限りません。過去データを当てはめるなら、対象商材、新規・既存、案件の発生時期と完了時期を確認します。
今月接触した企業が来月以降に判断する計画なら、80社を今月の受注目標へそのまま結び付けないようにします。目標期間に受注を見込む既存案件と、今からつくる商談を分けて考えましょう。
KPIが未達のときは、確認する段階を選ぶ
未達という結果だけで活動件数を増やすのではなく、次の表を使って確認先を絞る方法を提案します。右欄は原因の断定ではなく、調べるための仮説です。
| 数値に表れた状態 | 次に確認すること |
|---|---|
| 接触企業数が計画より少ない | 対象企業の準備状況、接触に使える時間 |
| 接触数は足りているが商談化が少ない | 対象顧客と提案内容の適合、商談化の判定基準 |
| 商談はあるが提案へ進まない | 課題・導入条件の不足、技術確認の残り |
| 提案はあるが受注に至らない | 失注理由、顧客の判断時期、比較・決裁の状況 |
| 受注件数は足りているが金額が不足 | 案件規模の構成、金額の集計基準 |
たとえば商談から提案へ進まない案件では、「提案書を急いで作る」と決める前に、顧客の課題や導入条件の確認状況を見直します。具体的な質問項目は、IT営業のヒアリング項目を参考にできます。
振り返りでは、確認した事実、次に試す行動、担当者、見直す日を記録します。数字が改善しても、その行動だけの効果とは限らないため、顧客構成や案件規模の変化も併記してください。
営業経験を説明するときも、指標のつながりを使う
応募時に営業経験を振り返るなら、「どの目標に対し、どの指標を見て、何を変えたか」を整理します。受注額だけでなく、担当した工程と、実施した行動を根拠付きで説明するためです。
実績の数字を出す際は、対象期間、個人とチームの範囲、分母を添えます。開示できない数値や記録のない効果を補う必要はありません。書類へのまとめ方は、IT営業の職務経歴書の書き方で整理しています。テクノヴァースの営業職を検討する方は、営業職の案内も確認してください。
まずは一つの成果目標を選び、活動から成果までの対応表と、それぞれの数え方を作ってみましょう。数字を見たときに「次に何を確認するか」まで決められる形を目指します。